Liderança e Inovação – Inovação na Prática

Ilustração: Shutterstock


Já tratamos nessa coluna dos 4 aspectos da inovação na prática: a cultura do erro; o incentivo à experimentação; a segurança psicológica; e a colaboração. Conforme comentei em artigos anteriores, estes seriam os temas abordados para essa série. No entanto, percebi que tais temas não estariam completos se não incluísse mais um, que tem se mostrado cada vez mais determinante quanto se trata de inovar de forma prática e que sozinho mereceria mais 4 artigos.

Toda inovação, ao final, apenas se torna real por meio da liderança, e justamente esse é o nosso quinto elemento da inovação na prática.

Liderar é uma atividade que mudou à medida em que inovação passou a exigir das empresas estruturas mais horizontais que hierarquizadas e piramidais.

Já tratamos nesta coluna o quanto a liderança nas empresas sempre foi baseada na estrutura militar, em que um líder se comparava a um general no momento da batalha, com vistas ao comando e controle de suas tropas, no treinamento exaustivo de seus soldados, e no estrito cumprimento de ordens.

Esse estilo de liderança, o qual devemos reconhecer, foi muito eficiente até aqui, pois foi base para a criação de verdadeiros gigantes multinacionais e teve sempre muito claro seu propósito numa realidade de mercado em que a disputa entre concorrentes era comparada à uma guerra, na qual a vitória era daquele que cometesse menos erros no campo de batalha. Esta realidade justificava a importância do planejamento detalhado e das missões cumpridas com total controle, sem desvios.

Esta concepção de liderança é hoje substituída por uma nova abordagem e estilo que consideram a horizontalidade das relações, a colaboração e a autonomia. Por isso, o que fez um grande líder até aqui, não será mais o que fará um grande líder no futuro, embora as empresas continuem a buscá-los com base em suas experiências e êxitos passados, e não com base nas suas habilidades de liderança.

A tecnologia nos trouxe tempos de mudanças tão rápidas e intensas que transformaram o ambiente de negócios gerando urgência na transformação das empresas.

A necessidade de inovação constante e a instantaneidade das relações têm tornado as empresas cada vez mais horizontais, pois só assim é possível atingir a velocidade de decisão e a captura da diversidade e da criatividade, tão necessárias para a inovação. Neste novo contexto a iniciativa e a execução não podem mais serem baseadas em títulos hierárquicos ou aprovações e controle de um sem-número de gerências, diretorias, departamentos ou unidades de negócio.

Isso não significa que as empresas devam abandonar seus organogramas estruturais – embora algumas mais modernas sejam tão horizontais que isso quase chega a acontecer – apenas indica que a hierarquia rígida, descrita por um organograma linear não deve ser o principal direcionador para o desenvolvimento da liderança, até porque, na realidade das empresas, é muito comum ver lideranças funcionais com capacidade de influência maior que algumas lideranças hierárquicas.

Mais que um nivelamento de organograma, a inovação exige um nivelamento cultural que permita a organização se tornar mais ágil e criativa.

Ocorre que o efeito desse nivelamento tende a tornar ainda mais difícil a prática da liderança, uma vez que este líder não pode mais recorrer quase que exclusivamente à sua posição hierárquica para influenciar suas equipes, tornando o exercício da liderança infinitamente mais complexo, pois passa a lidar com a individualidade de cada membro da equipe.

Ao contrário do que se possa pensar, essa horizontalidade ao invés de enfraquecer a liderança, a fortalece, pois permanecem aqueles que de fato lideram com base em suas habilidades e competências e não unicamente com base em seu cargo hierárquico.

Uma das dificuldades de empresas tradicionais na construção desse tipo de lideranças está no impacto do clima organizacional que uma mudança como essa pode provocar. Isso porque a transição da liderança hierárquica para a liderança horizontal rompe com o pacto social interno de uma empresa.

Imaginemos uma empresa tradicional, que durante décadas deu como exemplo de líder aqueles que eram promovidos por serem capazes de trazer resultados baseados em seus cargos conquistados por capacidades técnicas, ou por uma forte voz de comando. Durante todo esse período ela criou uma cultura que foi seguida pelas gerações de funcionários seguintes, indicando a estes que este era o caminho para a sua ascensão profissional. Em determinado momento, esse pacto social é rompido, e aqueles que nesse momento ocupavam cargos de liderança passam a ser exigidos por liderar de uma forma diferente pelo que sempre foram avaliados e para o qual se prepararam, sendo que muitos deles, com habilidades naturais para exercer esse tipo de liderança hierárquica, inclusive poderão perder suas posições e todo o investimento que fizeram em suas carreiras dentro da empresa.

Por meio desta perspectiva talvez fique mais fácil imaginar o porquê da transformação de empresas tradicionais em empresas inovadoras é uma tarefa tão difícil, pois se pensarmos que a liderança é o meio para todas as demais transformações, sem que esse desafio seja cumprido, a possibilidade das demais mudanças acontecerem se torna quase remota.

Como agravante, também não há soluções radicais para tais transformações. Algumas empresas até buscam um atalho ao criar “ilhas” de inovação dento das empresas. Departamentos de inovação, ou grupos interdepartamentais são criados para realizar essa tarefa tão complexa, até que a força centrífuga de toda uma cultura e estrutura organizacional acaba por expelir suas iniciativas inovadoras, fato que a empresa só se dá conta depois de gastar bastante tempo e dinheiro, sem contar com a ruína de algumas carreiras que ficam pelo meio do caminho devido a todo esse processo.

Para que de fato se crie nas empresas uma liderança forte, capaz de exercer seu papel mesmo sem o poder do cargo e assim promover a inovação a partir de relações horizontais, a vontade de inovar deve permear antes de mais nada donos e acionistas, pois estes serão a maior garantia para todos que trabalham na organização de que aquele de fato é o caminho a ser seguido, e que não se trata de mais uma iniciativa passageira de mudança que não deu certo, como tantas outras que podem ter sido promovidas anteriormente.

Desta forma, temos a quinta e última lição da inovação na prática: uma cultura horizontal que promova a inovação só é possível por meio de uma liderança forte!

Com o tema da liderança, terminamos esta sequência de artigos que teve como objetivo trazer de forma realista, franca e prática, os principais aspectos que fazem de uma empresa uma organização inovadora.

Uma jornada que claramente não é fácil, mas que é totalmente possível, desde que se observe a organização bem de perto com atenção, e por que não carinho, em todos seus prismas, mas principalmente nos culturais e humanos, pois são estes que podem criar maravilhas ou destruir impérios.

Bruno Maranhão
Foto: Divulgação

Esse artigo foi escrito por Bruno Maranhão. Bruno é especialista em Inovação e Consultor fundador da Ventana Consultoria.

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *

Esse site utiliza o Akismet para reduzir spam. Aprenda como seus dados de comentários são processados.