O ambiente psicologicamente seguro

Talvez muitos não saibam, mas Israel é um dos países mais inovadores do mundo. Fato que ficou evidenciado no livro “The Startup Nation”, de Dan Senor e Saul Singer, um dos bestsellers do The New York Times e do The Wall Street Journal, que conta como em 60 anos o Estado de Israel conseguiu um milagre econômico por meio da sua capacidade de criar empresas inovadoras.

Em 2015 estudei em Israel, mais precisamente na Technion, tanto na cidade de Haifa quando na cidade de Tel Aviv. A Technion é a mais importante universidade israelense de tecnologia, onde muito do conhecimento tecnológico deste país, inclusive militar, é desenvolvido.

Nesse período pude vivenciar um dos motivos pelos quais a cultura israelense é tão eficiente em gerar inovações. Este foi meu primeiro contato com o que vim a conhecer depois como um ambiente psicologicamente seguro.

Logo nos primeiros dias, em contato com os alunos israelenses, percebi que diferentemente do que acontece no Brasil, os alunos sentiam-se totalmente seguros em criticar de forma muito natural professores de renome que apresentavam naquela ocasião suas teses de doutorado e pós-doutorado, independentemente do fato daqueles professores ostentarem, além dos títulos acadêmicos, anos de estudo sobre determinados temas, os quais para muitos naquela sala eram completa novidade.

Depois de algumas aulas perguntei para alguns colegas como se sentiam tão seguros em agir daquela maneira; se não tinham medo depois da reação do professor; ou de simplesmente parecerem tolos por questionarem temas que ainda não dominavam completamente.

Algumas repostas me chamaram atenção. A primeira delas foi a de que não há tempo para sentimentos tolos, ou preocupações com vaidades acadêmicas, e isso tem um pouco a ver com o surgimento do Estado de Israel. Um país que desde quando foi criado e até os dias de hoje vive sob ameaça, ou seja, o israelense não tem tempo para o que chamaríamos no Brasil de “mimimi”.

Mas a resposta que mais me surpreendeu por ser tão diferente da cultura brasileira, foi a de que não entendiam haver qualquer diferença entre nós alunos e os professores, apenas o fato de que este escolheu se dedicar ao estudo daquele assunto. Então perguntei como poderiam pensar dessa forma em um país tão militarizado, em que a hierarquia é tão importante. Foi então que tive a resposta mais surpreendente que poderia escutar. Que justamente por causa do exército as coisas eram assim.

Em Israel, todos servem ao exército, de uma forma ou de outra e em algum momento de suas vidas estão todos na mesma situação, a de defender seu país, lado a lado. Por isso, um faxineiro se sente tão importante quanto um executivo de uma grande empresa. Ademais, explicaram que no exército aprendem muito bem as diferenças entre os momentos do planejamento, treinamento e combate. Que nos dois primeiros, tudo deve ser pensado e discutido, mas que na hora do combate, há responsabilidades distribuídas e determinadas.

Retornei ao Brasil e comecei e perceber o quanto nossa cultura é aristocrata. Frases como: “manda quem pode e obedece quem tem juízo” ou “você sabe com quem está falando” ainda permeiam o ambiente corporativo, limitando a inovação.

Concluí então que essa limitação não se deve à hierarquia, como muitos poderiam pensar, mas sim é decorrente da aristocracia.

As empresas tradicionais podem conviver muito bem com a hierarquia e mesmo assim serem inovadoras, desde que essa hierarquia não seja aristocrata, proporcionando um ambiente de segurança psicológica em que todos possam discutir e opinar de forma franca e aberta, sem que isso seja um problema, para quem questiona ou para quem é questionado.

Esse é um dos aspectos da cultura inovadora a serem trabalhados para que de fato haja a inovação na prática. O surgimento de um ambiente franco, sem hipocrisias corporativas, capaz de gerar inovação precisa de líderes e subordinados que saibam fazer e receber críticas de forma assertiva e impessoal.

No entanto, para que isso aconteça há que se repensar alguns aspectos da cultura interna das companhias brasileiras.

O primeiro deles é o medo. Um ambiente em que as pessoas estão constantemente com medo de serem reprovadas ou demitidas com base em critérios algumas vezes subjetivos e pessoais impede que as equipes se arrisquem questionando-se uns ou outros e ainda menos seus líderes hierárquicos.

Um verdadeiro líder que quer criar uma cultura inovadora deve incentivar a crítica e a discussão assertiva, pois ele é o único quem pode dar esse tom nas conversas e reuniões de trabalho. Não se pode esperar que esse tom seja dado por um subordinado, uma vez que este naturalmente apenas irá reagir à regra do jogo estabelecida pelo líder.

No entanto, neste momento, surge o segundo aspecto, a insegurança de líderes hierárquicos. Lideranças baseadas apenas na estrutura hierárquica do organograma são incapazes de gerar um ambiente seguro psicologicamente, pois se este líder sente sua posição ameaçada constantemente por seus subordinados, sempre irá agir de forma defensiva, não sendo capaz de fazer e receber críticas.

E como último aspecto, mas não menos importante, a impessoalidade das críticas e discussões. No Brasil, como bons latinos, tendemos a personalizar tudo, e desta forma a crítica é muitas vezes tomada, não como de fato em si, mas como um desrespeito à pessoa que é criticada.

Nem quem critica deve fazer isso de forma pessoal, e nem que recebe a crítica deve reagir como se assim fosse. A crítica é sempre de ideias, nunca pessoal, mas lamentavelmente muito do ambiente corporativo é permeado pela crítica pessoal, até porque sempre foi uma maneira muito usual de se ganhar disputas políticas e profissionais.

Dentro dessa temática, vale expor um ponto bastante importante, que envolve a inovação como um todo, a generosidade como parte da filosofia de gestão da empresa inovadora.

Mesmo que uma empresa conte com incontáveis recursos financeiros, isso não necessariamente é condição para que se possa criar um ambiente psicologicamente seguro, e vice-versa, mesmo uma empresa com carências de recursos financeiros, ainda assim, e muitas vezes essa se torna sua salvação, pode criar um ambiente inovador.

Isso se deve ao fato de que não é a disponibilidade de recursos o fator determinante, mas sim a atitude generosa das equipes, e principalmente de seus proeminentes líderes que fazem com que o medo, a insegurança e a vaidade sejam amenizadas, tornado o ambiente de trabalho psicologicamente seguro.

Desta feita, fica então a terceira lição da inovação na prática: a criação de um ambiente psicologicamente seguro para a inovação, em que se saiba fazer e receber críticas, só é possível quando a generosidade entre as equipes é maior que o medo, a vaidade e a insegurança que tanto permeiam o mundo corporativo.

Esse artigo foi escrito por Bruno Maranhão

Especialista em Inovação e Consultor fundador da Ventana Consultoria.

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